извършване на дейности, което по своята същност и съдържание е едновременно
процес, продукт и състояние. Да си ефективен в промяната означава да си
ефективен в трансформацията на реалността в нови процеси, продукти и състояния.
Трансформацията е изграждане на нови структури, внедряване на нови
технологии, стартиране или видоизменение на съществуващи процеси, сливания на
обекти, придобиване на ново качество, опити за съществено подобрение на
иновациите, културната промяна. https://iniod.unibit.bg/wp-content/uploads/2017/04/11-%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D0%B2-%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf
Стратегическото ръководство на промяната е последователност от осем
стъпки, които хората трябва да следват, за да достигнат до нови начини на
осъществяването.
Разглеждайки същността и съдържанието на трансформацията навлизаме дълбоко
в основния проблем, пред който се изправят хората на всяка от тези стъпки, и
Основния проблем на трансформацията е, че тя винаги води до промяната на
поведението на хората, което в многото успешни ситуации се постига чрез
въздейства на чувствата им. Решаването на този проблем води до един основен
резултат, който не е нова стратегия, структура или система. Всички тези, а и други
елементи са важни. Основния резултат е промяна на организационната култура.
Четири роли в мениджмънта на промяната – CAST модел
• Шампион (Champion): извършва организационната промяна, възнаграждава
за резултата (ново поведение).
• Агент (Agent - Change Agent): осигурява техническа експертиза за да внедри
промяната, осигурява обучение, тренинг и консултиране.
• Спонсор (Sponsor): осигурява ресурси, власт и подкрепа за извършване на
промяната, има необходимия потенциал за промяна на системата за
възнаграждение и за промяна на организационната култура.
• Цел (Target): това което трябва да се промени (всички членове на
организацията попадат в тази категория по някое време).
Изясняване на специфичните промени
Анализ и синтез на промените които трябва да направят хората. Описване на
крайното състояние:
• Какво ще се спре (предишно поведение)?
• Какво ще започне (ново поведение)?
• Промяната не е интуитивно очевидна!
Оценка дали организацията може да внедри (понесе) предложената
промяната
• Ако ли не, създава се капацитет за това.
2
• Оценките на организациите обикновено се извършват с икономически
подходи, психологически прегледи на климата в колектива, правни анализи и
т.н.
Двата ключови фактора на промяната
• Историята на успехите и провалите във внедряването на промени.
• Амплитудата на промените.
Два подхода за извършване на промяната
• Директен („подхода с чука”), който дава добър резултат, но среща
съпротивата и несъгласието на хората.
• Пасивен, с който първо се открива съпротивата и после се постига
договореност.
Уточняване на спонсорите
• Те имат властта да получат ресурсите за извършването на промяната.
• Някои спонсори само финансират промяната, а други я подкрепят изцяло.
• Ако имате късмет, някои спонсори могат да бъдат и шампиони и агенти на
промяната.
Целите са хората, които трябва да се променят
• Това може да са всички членове на организацията.
• Променящите се нуждаят от: ориентация, обучение, тренинг и треньорско
осигуряване.
Промените в организационните структури не са достатъчни, необходими са още
промени в организационната култура. Това касае:
• Системата за поощряване.
• Политиката по човешките ресурси.
• Оценките на програмите и системата за получаване на тези оценки.
Важно:
• Трябва да се промени социалната система за да се подпомогнете
техническата.
• Няколко агента не са достатъчни, те ще се изразходват бързо. Трябва да има
допълнителни агенти на промяната с нарастването на обхвата и времето на
промяната.
• Не е достатъчно само да се опише промяната на поведението на
мениджърите и служителите. Трябва също да се възнаграждава новото
поведение (и да се елиминират наградите за старото).
• Организационните промени изискват различни комуникационни стратегии.
• Евтините стратегии с издаване на паметни бележки и указания не са
достатъчни за да убедят хората да променят стила си на работа
Инвестирайте във време и пари
• Общи срещи.
• Работа на тематични групи.
3
• Срещи лице в лице
Непрекъснато интегрирайте усилията и подходите
Правейки това може да откриете, че предишните стъпки трябва да се ревизират,
което е нормално!
Промяната в организациите засяга
• Структура и функции;
• Взаимоотношения;
• Длъжностни характеристики и стандарти за изпълнение;
• Кариерата на лидерите и възможностите за издигане.
Промяната може да изисква разширено обучение и тренировки за нова работа,
кариера или работа с нови технологии
Организационните промени не са ефективни когато спонсорите агентите и
шампионите не си помагат и не подпомагат целите
Реорганизацията ще е с висока вероятност за успех ако се извършва в контекста на
мениджмънта на промяната
Това означава, че засегнатите:
• Разбират какво се случва;
• Споделят възгледа за крайното състояние;
• Имат основателна причина да искат промяна;
• Разбират, че новото поведение ще се възнаграждава.
Запомнете, че след като организационните структури бъдат напълно изградени ще
възникнат много проблеми на нивото на работните места, при което
организационната промяна ще стане персонална.
Служители, които се дистанцират от промените ще са в неизгодно положение, след
като условията им на работа се променят.
Ефективния дизайн на организациите изисква прилагане на техниките на
мениджмънта за промяна на работните места. Това става с участието на самите
цели на промените (служителите).
Оценявайки подготовката на служителите за промяна своевременно, вие можете да
откриете възможната съпротива и да я преодолеете.
Реализация на промяната1
Осем стъпки към успеха:
1. Засилете чувството на неотложност
• Засилване чувството за неотложност, така че хората да започната да си
казват “Трябва да направим нещо” за проблемите и възможностите;
• Намаляване на самодоволството, страха и гнева, които пречат на промяната
да започне.
2. Изградете ръководен екип
• Оказване на помощ за формиране на правилния екип от хора с нужните
характеристики и с достатъчно власт, за да ръководят усилията за промяна;
4
• Оказване на помощ на хората в този екип да се доверят и емоционално да са
отдадени един на друг.
3. Изградете правилно визията
• Отправяне на погледа навън, т.е. извън традиционните аналитични
финансови планове и бюджети;
• Създаване на правилна убедителна визия за насочване на усилието;
• Подпомагане на ръководния екип да развие смели стратегии за превръщане
на дръзките визии в реалност.
4. Комуникирайте я така, че да я приемат
• Изпращане на ясни, достоверни и искрени послания за посоката на
промяната;
• Установяване на искрено, интуитивно приемане, което се проявява в
действията на хората;
• Използване на думи, дела и нови технологии за отпушване на
комуникационните канали и за преодоляване на объркването и недоверието.
5. Овластете действието
• Отстраняване на бариерите, блокиращи хората, които искрено са прегърнали
визията и стратегиите;
• Премахване на пречките в техните организации и в сърцата им, за да
започнат да се държат по различен начин.
6. Създайте краткосрочни победи
• Генериране на достатъчно победи, достатъчно бързо, за да се разсеят
песимизмът и скептицизмът;
• Натрупване на инерция;
• Гарантиране, че успехите са видими, недвусмислени и говорят пряко за онова,
от което се интересуват хората.
7. Не се отказвайте
• Подпомагане на хората да създават вълна след вълна на промени, докато
визията не се превърне в реалност;
• Поддържане на чувството на неотложност;
• Заемане с по-трудните части на трансформацията, особено с по-големите
емоционални бариери;
• Елиминиране на ненужната работа, така че да няма изтощаване и умора.
8. Направете промяната устойчива
• Гарантиране, че хората ще продължат да действат по нов начин независимо
от притегателната сила на традицията. Вкореняване на новото поведение в
новосформираната организационна култура.
• Използване на новата ориентация на служителите, процеса на издигане в
кариерата и силата на емоциите, за да се формират нови групови норми и
общи ценности.
Постигане на промяна на поведението на всяка от осемте стъпки
5
Какво върши работа и какво не върши работа? Тезата е, че внимателното събиране
на данни, анализът и представянето им са маловажни. Те са важни. Понякога
поведението, променено именно чрез анализ, изпраща хората в процеса на “вижпочувствай-промени”.
Друг път промяната, задействана чрез чувствата, създава радикално по-добър
подход към анализа. Често малките промени са нужна част от по-голямото усилие за
промяна и се ръководят от анализа.
Анализът има поне четири основни ограничения:
• В значителен брой случаи нямате нужда от него, за да откриете големите
истини.
• Аналитичните средства имат своите ограничения в един толкова турбулентен
свят. Те работят най-добре когато параметрите са известни, допусканията –
минимални, а бъдещето ясно.
• Добрият анализ рядко мотивира хората по дълбок и съществен начин. Той
променя мисленето, но колко често кара хората да се втурват в същностно
нови начини на действия?
• Мотивацията не е свят на мислене – тя е свят на чувствата.
Винаги основния метод на промяна е: „Виж-почувствай - промени”
• Помогнете на хората да видят. Създават се убедителни, привличащи
вниманието, драматични ситуации, за да се помогне на другите да си
представят проблемите, решенията или прогреса в решаването на проблема
със самодоволството, стратегията, делегирането или другите ключови
въпроси на осемте стъпки.
• Виждането на нещо ново въздейства върху емоциите. Представите
осигуряват интересни идеи, които въздействат върху хората на по-дълбоко
равнище от повърхностните разсъждения. Те предизвикват реакция, която
отслабва блокиращите промяната емоции и подпомага хората които я
подкрепят.
• Емоционално заредените идеи променят поведението или подкрепят
промененото поведение
Рядко основния метод рядко е: „анализирай – мисли – промени”
• Дайте на хората анализ. Събира се и се анализира информация, пишат се
доклади и се правят изложения върху проблемите, решенията или прогреса в
решаването на проблемите, екипната работа, комуникациите, намаляването
на инерцията и консерватизма, или другите ключови въпроси на осемте
стъпки
• Данните и анализът влияят върху начина, по който мислим. Информацията
и анализът променят хората. Идеите, които не съответстват на нужната
промяна се изоставят или модифицират.
• Новите мисли променят поведението или подкрепят промененото
поведение.
Засилете чувството на неотложност
• Засилете чувството на неотложност, така че хората да кажат “Хайде”,
позиционирайки добре старта на усилието за промяна.
6
Какво върши работа?
• Показването на другите на нуждата от промяна с убедителен обект, който те
наистина могат да видят, да се докоснат и да почувстват;
• Показване на хората на валидни и драматични доказателства от външната
среда на организацията, които да демонстрират, че е нужна промяна;
• Непрекъснато търсене на евтини и лесни начини за намаляване на
самодоволството;
• Липса на каквото и да е подценяване на самодоволството, страха и гнева,
които съществуват дори в добрите организации.
Четири групи поведения обикновено спират пускането в ход на нужната промяна:
• Първата е самодоволството, ръководено от фалшива гордост и арогантност.
• Втората е демобилизацията, самозащитата, нещо като криене в килера,
предизвикано от страха и паниката.
• Третата е ръководеното от гнева неприемливо поведение от вида “Не можеш
да ме накараш да направя каквото и да било”.
• И последната е твърде песимистичната нагласа, която води до непрекъснати
двоумения.
Какво не върши работа?
• Фокусиране изцяло върху изграждането на “рационални” икономически
аргументи, получаване одобрението от висшето ръководство и впускане
напред, почти изцяло пренебрегвайки всички чувства, които блокират
промяната;
• Игнориране на липсата на чувство на неотложност и скачане веднага към
създаването на визия и стратегия;
• Вяра, че без криза или горяща платформа не можете да стигнете никъде;
• Убеждение, че не можете да направите почти нищо, ако не сте президентът на
компанията.
Каквато и да е причината, последствията са сходни. Хората не преглеждат
внимателно доказателствата, не скачат на крака, за да приемат действие.
Вместо това се дърпат или оплакват, ако други инициират ново действие, а
резултатът е, че нужните усилия за промяна изобщо не започват или не стартират
добре.
Изградете ръководен екип
Помогнете за формирането на група, която е способна – по членски състав и метод
на действие, да ръководи един много труден процес на промяна.
Какво върши работа?
• Демонстрирането на ентусиазъм и отдаденост (или подпомагането на някого
да го направи), за да способствате за привличането на правилните хора в
групата;
• Моделирането на доверието и екипната работа, нужни в групата (или
подпомагането на някого да го направи);
7
• Структурирането на формата на срещите на ръководния екип, така че да се
минимизира фрустрацията и да се увеличи доверието;
• Влагането на енергията в първата стъпка (засилване на чувството на
неотложност), ако не сте в състояние да приемете предизвикателството на
втората стъпка и ако и правилните хора не го правят.
• Силната ръководна група има две характеристики. Тя е съставена от
правилните хора и демонстрира екипна работа. Под “правилни хора” имаме
предвид лица с подходящи умения, лидерски способности, надеждност и
връзки в организацията, за да се справят със съответната организационна
промяна. Нямаме предвид “добри хора” в някакъв общ смисъл, нито пък
задължително съществуващият старши управленски състав.
• Правилната група от хора е необходима, но не е достатъчна. Хората в нея
трябва да работят заедно. Тук ключовият въпрос е доверието.
Какво не върши работа?
• Ръководенето на промяната със слаби специални комитети, отделни
индивиди, сложни управленски структури или фрагментирани екипи от висши
ръководители;
• Липсата на изправяне лице в лице пред ситуацията, когато инерцията и
окопалите се властови центрове подриват създаването на правилната група;
• Опитите да се напусне или да се заобиколи шефът на подлежащата на
промяна единица, защото е “безнадежден.
• Осъзнавайки проблемите с отделни хора и със слабите комитети,
фрустриращите системни консултанти често са принудени да създават
сложни управленски структури, пълни със спонсори, кръстосани
функционални специални съвети, екипи от собственици и други подобни. Тези
сложни структури обикновено са някакво подобрение пред един-единствен
слаб комитет и затова хората ги използват. Подходът в повечето случаи не
върши особено добра работа.
• Когато открият, че структурата не работи добре и че няма да получи кой знае
какво признание за допълнителните си усилия, те нерядко инвестират
минимум време и енергия.
Изградете правилно визията
Създайте правилната визия и стратегии, за да ръководят действията на всички
останали етапи от промяната.
Какво върши работа?
• Опитите да видите, буквално, възможните типове бъдеще;
• Визии, които са толкова ясни, че могат да се разкажат за една минута, или да
се напишат на една страница;
• Визии, които са вълнуващи, например отдаденост на обслужването на хората;
• Стратегии, които са достатъчно смели, за да превърнат амбициозните визии в
реалност;
• Обръщане на голямо внимание на стратегическия въпрос: “Колко бързо да се
въведе промяната?”.
8
• В случаите на успешна широкомащабна промяна откривате четири елемента,
които подпомагат директното действие: бюджети, планове, стратегии и визии.
• Бюджетът е финансовата част на плана.
• Плана конкретизира стъпка по стъпка как да се прилага стратегията.
• Стратегията уточнява как да се постигне визията.
• Визията показва състоянието, до което в крайна сметка ще ви заведат всички
планове и стратегии.
• Разработването на бюджета е математическо упражнение, игра с цифри.
• Планирането е логически, линее процес.
• Изготвянето на стратегия изисква огромна информация за клиентите и
конкурентите, както и концептуални умения.
• Създаването на визия използва много различна част от мозъка, отколкото
разработването на бюджета. Както показва името (визия - vision), то включва
опита да се видят възможните типове бъдеше и несъмнено съдържа
творчески и емоционален компонент.
• Без добър бюджет е възможно да не ни стигнат парите.
• Без смислен план може да не ни стигне времето.
• Без добра стратегия сигурно ще откриете, че сме натиснати в ъгъла.
• Без добра визия можем да изберем лоша посока, без изобщо да осъзнаем, че
сме го направили.
• Стратегическите планове мотивират малцина, но убедителната визия е в
състояние да апелира към сърцето и да мотивира всеки.
Какво не върши работа?
• Приемането, че линейните или логическите планове и бюджети сами по себе
си ръководят адекватно поведение, когато се опитвате да скочите в
бъдещето;
• Прекалено аналитични, финансово базирани упражнения за създаване на
визия;
• Визии с огромни разходи, които могат да са емоционално подтискащи и да
предизвикват тревожност;
• Посочването пред хората на петдесет и четири логически причини защо
трябва да разработват стратегии, които са по-смели, отколкото са създавали
някога.
• Ефикасността е проблем, но тя не е нашата мисия. Ние трябва да имаме
визия за обслужване на потребителя.
• Идеята е не да изоставим проблема с ефикасността, а да мислим за него по
различен начин, да го фокусираме различно.
Комуникирайте я така, че да я приемат
Комуникирайте визиите и стратегиите за промяна ефективно, така че да създадете
интуитивно приемане.
Какво върши работа?
9
• Поддържането на комуникацията – проста и искрена, а не сложна и
технологична;
• Нужно е да си свършите домашното, преди да комуникирате, особено за да
разберете какво чувстват хората;
• Да се справяте с тревожността, объркването, гнева и недоверието;
• Да освободите комуникационните канали от ненужното, така че да могат да
преминат важните послания;
• Да използвате нови технологии, за да помогнете на хората да видят визията
(вътрешната компютърна мрежа, сателити и т.н.).
• Комуникирането на визията се проваля по редица причини. Може би найочевидната е липсата на яснота. Хората се чудят: “За какво изобщо говорят
те?”. Обикновено липсата на яснота означава, че третата стъпка е била
осъществена зле.
• Хората в успешно променящите се организации вършат много по-добра
работа от останалите в областта на елиминирането на деструктивната
пропаст между думите и делата. Делата говорят много по-силно от думите.
Когато кажете едно, а после правите друго, циничните чувства растат
експоненциално.
Какво не върши работа?
• Недостатъчна комуникация – нещо, което се наблюдава през цялото време;
• Говорене така, сякаш предавате единствено информация;
• Неволно подхранване на цинизъм, защото думите не съответстват на делата;
• Поне по три причини съответствието на думите и делата нерядко е трудно,
дори за отговорен ръководен екип:
1. Първо, понякога дори не забелязваме несъответствието.
2. Второ, виждаме несъответствието, но подценяваме значението му и
след това посвещаваме твърде малко време на търсеното решение.
3. Трето, виждаме отговора, но той не ни харесва.
Овластете действието
Справете се успешно с пречките, които блокират действието, особено с блокиращи
инициативата шефове, с липса на информация, с погрешната система за измерване
на изпълнението и за заплащане и с недостига на самоувереност.
Какво върши работа?
• Откриване на хората с опит в промяната, които могат да засилват
самоувереността на останалите с разкази за истински случки от типа на “ние
победихме, значи и ти можеш”.
• Системи на признание и заплащане, които вдъхновяват, подпомагат
оптимизма и изграждат увереност;
• Обратна връзка, която помага на хората да вземат по-добри решения,
свързани с визията;
• “Модернизиране” на задушаващите шефове, като се назначават на нови
работни места, които ясно им показват нуждата от промяна.
10
• Ние използваме термина овластяване, за да означим не даването на нов
авторитет и нови отговорности на хората и след това отнемането им, а
отстраняването на бариерите.
• Начините на отстраняване с “бариерата шеф” обикновено са три.
Пренебрегваме проблема, изпращаме пречката на кратък тренингов курс или
(рядко) се опитваме да го уволним, да понижим или да прехвърлим човека на
друго работно място.
• И трите не са кой знае какви решения: първото по очевидни причини, второто
– защото обикновено няма особен ефект, а третото – защото, ако не се
осъществи както трябва, страхът ще ескалира и сам по себе си ще се
превърне в осакатяващ фактор.
Какво не върши работа?
• Пренебрегване на шефовете, които сериозно задушават подчинените си;
• Решаване на проблема с шефовете чрез отнемане на властта им (влудявайки
и плашейки ги) и прехвърлянето й на техните подчинени;
• Опитите да се премахнат едновременно всички бариери;
• Капитулирането пред съответния песимизъм и страховете.
• Една от най-мощните форми на информация е обратната връзка за нашите
действия.
• Хората успешно овластяват околните, когато не разбират идеята. Овластяват,
защото виждат правилно ключовите пречки и онова, което ги държи на едно
място. Овластяват чрез вдъхване на смелост и самоувереност.
Създайте краткосрочни победи
Създайте бързо достатъчно краткосрочни победи за да: заредите с енергия
помагащите; образовате песимистите; отстраните циниците; натрупате инерция за
усилието.
Какво върши работа?
• Ранни и бързи победи;
• Победи, което са колкото е възможно по-видими за максимален брой хора;
• Победи, които проникват през емоционалните защити, защото са
недвусмислени;
• Победи, които са смислени за другите – колкото по-дълбоко смислени,
толкова по-добре;
• Ранни победи, които “говорят” на влиятелните играчи, от чиято подкрепа се
нуждаете, но все още я нямате;
• Победи, които могат да се постигнат евтино и лесно, дори ако изглеждат
малки в сравнение с голямата визия.
• Краткосрочните победи са от съществено значение, защото служат на четири
важни цели:
• Победите осигуряват обратна връзка на лидерите на промяната за
валидността на техните визии и стратегии.
11
• Победите “потупват по рамото” онези, които работят усилено за
осъществяването на визията, осигуряват емоционално извисяване.
• Победите изграждат вярата в усилието, привличайки и онези, които досега не
са помагали активно.
• Победите лишават циниците от власт.
Какво не върши работа?
• Пускане в действие на петдесет проекта едновременно;
• Твърде бавно осигуряване на първите победи;
• “Разтягане” на истината.
• Да сте честни със себе си не е лоша стратегия за всички стъпки в
широкомащабната промяна.
Не се отказвайте
Продължете с вълните на промяна, без да спирате, докато визията не стане
реалност, независимо от привидно нерешимите промени.
Какво върши работа?
• Настойчивото освобождаване от работата, която ви изхабява – задачи, които
са били релевантни в миналото, но не и сега, задачи, които могат да се
делегират;
• Непрекъснатото търсене на начини за поддържане на чувството за
неотложност;
• Опортюнистично възползване от нови ситуации, за да стартирате новата
вълна на промяната;
• Както винаги: “Покажи им, покажи им, покажи им!”.
• След първата група скорошни победи усилието за промяна ще има посока и
ще е набрало инерция. В успешните ситуации хората стъпват на тази
инерция, за да направят визията реалност, като поддържат неотложността
висока, а чувството на фалшива гордост е притъпено, като елиминират
ненужната, изтощителната и снижаващата духа работа и като не обявяват
преждевременно победа.
Какво не върши работа?
• Разработване на безкомпромисен четиригодишен план (бъдете поопортюнистични);
• Убеждаването, че сте приключили, когато всъщност не сте го направили;
• Убеждаването, че можете да свършите работата, без да конфронтирате някои
от по-дълбоко вкоренените бюрократични и политически поведения;
• Работата под такава голяма пара, че да рухнете физически и емоционално
(или да пожертвате личния си живот извън работното място).
• Най-добрият начин да се справите с проблема на претовареността е със
съзнателни усилия колкото се може по-рано в процеса да предвидите
проблема, вместо той внезапно да експлодира в лицето ви. Елиминирате
проектите, към които сте силно привързан, но те не допринасят за промяната,
а въпреки това изсмукват време и пари.
12
Направете промяната устойчива
Уверете се, че промените са вкоренени в самата култура на организацията, така че
новият начин на вършене на нещата да е устойчив.
Какво върши работа?
• Да не спирате на седмата стъпка – не сте приключили, докато промените не
пуснат корени;
• Използване на организацията на новите служители, за да показвате
убедително на новонаетите от какво се интересува организацията;
• Използване на процеса за издигане в кариерата, за да назначавате на
влиятелни и видими позиции хора, които действат съобразно новите норми;
• Многократно разказване на живи истории за новата организация, какво прави
и защо има успех;
• Гарантирането, че имате приемственост на поведението и резултатите, които
подпомагат новата култура на расте.
• Традицията е мощна сила. Скоковете в бъдещето могат да се хлъзнат
обратно към миналото. Поддържаме промяната, като създаваме нова,
подкрепяща и достатъчно силна организационна култура. Подходящата
култура дава корени на новите начини на действие. Тя поддържа
функционирането на революционната технология, глобализираната
организация, новаторската стратегия или по-ефективните процеси, за да се
превърнете в победител.
• Културата е сложно понятие. За нашите цели тук тя означава нормите на
поведение и общите ценности в група от хора. Тя е набор от общи разбирания
за онова, което се цени и какъв би трябвало да начинът на действие. Добра
проверка на това, дали нещо е вкоренено в културата, е дали колегите ни, без
всъщност да се замислят, откриват начина да ни набутат отново в груповите
норми, когато се отклоним. Ключът са колегите, т.е. Груповата дейност, и без
всъщност да се замислят, което означава поведение с корени, които са подълбоки от рационалната мисъл.
Какво не върши работа?
• Разчитането на шеф, на системата за заплащане или нещо друга, различно от
културата, за да поддържат промяната;
• Опити да промените културата като първа стъпка в процеса на
трансформация.
• Културата се променя истински, едва когато е демонстрирано, че новият
начин на вършене на нещата е успешен за някакъв минимален период от
време. Опитите да промените нормите и ценностите, преди да сте създали
нов начин на действие, не работят. Възможно е визията да говори за нова
култура. Можете да създавате нови поведения, които отразяват желаната
култура. Те обаче няма да станат норми, няма да се установят преди самия
край на процеса.
• “Примерът не е основното нещо, което влияе върху другите. Основното е
успеха.” Алберт Швайцер
Най-често допускани грешки
• Допускане на твърде голямо самодоволство
13
• Пропуск при създаване на достатъчно мощна управляваща коалиция
• Недооценяване силата на визията
• Не комуникиране на визията като фактор
• Допускане на грешки, блокиращи визията
• Пропуск при създаване на краткосрочни победи
• Обявяване на победата твърде скоро
• Пропуск при твърдото установяване на промените в корпоративната култура
Последствията
• Новата стратегия няма да е имплементирана добре
• Придобиването няма да постигне очакваната синергия
• Реинженеринга ще отнеме твърде много време и ще струва твърде скъпо
• Програмите по качество няма да дадат очакваните резултати
• Последствията
Организационно развитие като промяна
До тук бяха обсъдени проблемите на индивида и групата. Има още едно ниво –
организационното. На него се обсъжда концепцията за организационното развитие.
Организационно развитие - „дълговременна работа по усъвършенстване на
процесите на решаване на проблемите чрез по-ефективно регулиране на основните
принципи на изграждане на организацията.
Организационното развитие се извършва с помощта на: промяна на
организационната култура; с използване на инициатори на промените; с използване
на теория и технология на организационното поведение, включително моделиране,
симулация и изследване на действията.
Процес на решаване на проблемите – оценка и вземане на решения относно
възможностите и опасностите в околната среда.
Усъвършенстване на процесите на обновяване предлагане, създаване и
контролиране на процесите, даващи възможност на организациите да са
жизнеспособни и да се приспособят към новите условия, като решат проблемите си
и извлекат уроци от своя опит. Така се избягва организационната криза и се създава
управленчески климат, който способства за приспособяването и иновациите.
Организационна култура (свързана със социалната система на организацията):
преобладаващите норми на поведение, чувства, отношения и ценности на хората,
работещи в организацията.
Оказва определящо въздействие на всекидневното взаимодействие на всички
сътрудници и ръководители. Всички организации се характеризират с култура, която
може да се класифицира и опише с различните параметри, например със стила на
управление, отношението към хората, вниманието към клиента, грижата за
качеството, вниманието към иновациите и т.н.
Съвместно регулиране на културата – участие на подчинените във управленските
въздействия на културата. Тези промени не са изключително право на висшето
ръководство. Става замяна на едностранните действия на йерархичната върхушка с
14
действия на подчинените в областта на поставянето на диагноза и препоръчването
на изменения в културата на организацията.
Формални работни групи главен обект на дейността по организационното развитие.
Подобна група се състои от ръководителя и неговите подчинени.
Агент (инициатор) на изменения (или катализатор), използва се за да:
• (а) застави различни хора в организацията да обърнат внимание на такива
въпроси, като отношение към разните аспекти на организацията и
управлението;
• (б) определи какво, пречи да се изпълни работата и как може да се работи поефективно.
Изследване чрез действие - базов модел на изследване, приложим в болшинството
действия за организационно развитие. Този метод се състои от следните етапи:
• Диагноза на състоянията на организацията или нейните подразделения с
помощта на събиране на данни, интервюта, попълване на въпросници,
наблюдения и изучаване на документите на организацията.
• Огласяване на тези данни пред различните членове на организацията.
• Вземане на решения за План за действие според получените данни.
• Реализация на плановете за действие.
• Оценка на реализацията на плановете за действие с помощта на събирането,
анализа и оценката на данните и повторение на същия цикъл.
Предпоставки и ценности на организационното развитие
Те се отнасят към: хората като индивиди, хората като лидери и членове на групи,
хората като членове на организацията.
Хората като индивиди
Счита се, че хората се стремят към лично израстване в социален план и към
удовлетворяване на своите висши потребности, ако обкръжаващите условия ги
поддържат и стимулират.
Хората в групите и лидерство
Работната група и нейната неформална структура влияят съществено на
удовлетвореността и компетентността на нейните членове. Негативните
взаимоотношения и чувства в групата влошават възможностите за разрешаване на
проблеми пораждат конфликти.
Лидерът на групата е основен фактор за повишаване на ефективността на групата.
Хората и организациите
• Счита се, че отношенията и поведението на хората в организациите се
намират под силното влияние на стила на лидера и климата на висшите нива
на ръководство.
• Доверието, подкрепата, откритостта и колективната работа оказва влияние на
стила на ръководителите на по-ниските нива на йерархията и се отразяват на
подчинените им. Недоверието, политическите борби и отсъствието на
сътрудничество се разпространява нагоре и надолу, въздействайки на
отношенията и взаимодействията на всички нива.
15
• Силовата победа на едната страна и поражението на другата в конфликта, не
е благоприятно решение на организационните проблеми.
• Промените в културата са бавни и изискват много време.
• Промените във работата на организациите изискват съответните промени в
подсистемите за оценка, възнаграждение, повишаване на квалификацията,
подбора на кадрите, постановката на задачите и комуникациите — накратко,
цялата система на човешките ресурси.
Участие в организационното развитие
• Диагностични мерки.
• Мерки по използване на резултатите от изследванията.
• Мерки за обучение и повишаване на квалификацията.
• Мерки за изменение на техноструктурите или структурите.
• Консултиране по груповите процеси
• Мерки за формиране на групи.
• Мерки по междугрупово взаимодействие:
Хора, заемащи ключови постове в организацията, трябва да участват в
диагностичните мерки.
Привличане на консултанти
Ръководителите от по-високите нива трябва да поддържат програмата за
развитие.
Участниците трябва да са убедени в неотложността и важността на
програмата.
Трябва да се използва моделът на действие.
Работните групи трябва да участват наравно с ръководителите.
Всички членове н организацията трябва да са въвлечени в промените.
Управлението на процеса на промяна трябва да се осъществява ефективно.
Ефективност на организационната промяна
Към организационните промени следва да се прилага ситуационен подход. Няма
най-добър начин за правене на промени. Трябва да се извличат поуки от практиката.
Природа на организационните промени
• Промените касаят цялата организация. Те са съществени изменения на
структури, функции, процеси, ресурси и т.н.
• Промените са промяна на една или повече променливи в организацията
(структура, задачи, технологии и човешки фактори).
• Приемайки такива решения, ръководството е активно или реагиращо.
• Промените касаят: цели, структура, технологии и задачи, хора.
Привличане на служителите за управление на промените
• Разпределяне на пълномощията – участие на служителите в управлението
• Едностранни действия
16
• Делегиране на права и власт
• Преодоляване на съпротивата на промените, (Фиг. 13).
ЕДНОСТРАННИ ДЕЙСТВИЯ
(Пълно запазване на пълномощията
от висшето ръководство)
ДЕЛЕГИРАНЕ НА ПЪЛНОМОЩИЯ
(Пълно делегиране на пълномощия
на по-долните нива)
РАЗПРЕДЕЛЯНЕ НА ПЪЛНОМОЩИЯТА
(Намиране на баланс между ръководството и починените)
Фиг. 1: Разпределение на пълномощия за управление на промените.
Методи за управление на организационните промените
• Натиск и подтикване.
• Посредничество и преориентация
• Диагностика и осъзнаване
• Намиране на решение и приемане на задължения за реализацията му
• Експериментиране, моделиране и разкриване на действащите фактори
• Подкрепа и постигане на съгласие за промяната, (Фиг. 14).
• Присъединяване на хората към инициативите.
• Маневриране
• Принуждаване и заплаха за освобождаване от работа.
17
Подтикване към действия Посредничество на висше
ниво на ръководство
Преориентиране към
вътрешните проблеми
Диагностика на
проблемната област
Осъзнаване на
конкретните проблеми Намиране на ново решение
Поемане на задължения за
нов курс на развитие
Експериментиране с
новите решения
Разкриване на резултатите
Подкрепа поради
получаване на
положителни резултати
Приемане на новите
методи
Оказване на натиск от
висшето ръководство
Фиг. 2: Модел на успешно провеждане на организационни промени.2
18
Причини за съпротива на промените
(а) неопределеност; (б) усещане за загуба; (в) очакване за влошаване на
положението / обстановката.
• Привличане на подчинените към вземането на решения за промяната.
• Подпомагане и облекчаване на прехода.
• Преговаряне за приемане на новостите.
Преодоляване на съпротивата на промените
(Таблица 9)
• Открито обсъждане и разпространени на информация.
Таблица 1:Тактики за преодоляване на съпротивата на промените
Тактика Препоръка Плюс Минус
Открито
обсъждане и
разпространени
на информация.
При съпротивление
основано на
отсъствие на
информация или
при неточна
информация и
анализ.
Може да помогне за
получаване на
съгласие за промени
от страна на хората,
когато ги убедят.
Може да трябва
много време, ако в
процеса са
въвлечени много
хора.
Привличане на
подчинените към
вземането на
решения за
промяната.
В ситуации, където
инициаторът няма
необходимата
информация за
разработките
новостите и където
другите имат
значителни
възможности за
съпротива.
Може да помогне на
хората да осъзнаят
необходимостта от
провеждане на
промени и техните
задължения да
помогнат за това.
Може да интегрира
наличната
информация за
съставяне на план
за иновации.
Може да поиска
много време и да
доведе до грешки в
провеждането на
промените.
Подпомагане и
облекчаване на
прехода.
За случаите, когато
се работи с хора,
оказващи
съпротивление
поради страх пред
поява на лични
проблеми.
Оптимална тактика
за решаване на
лични проблеми.
Може да отнеме
много време, струва
скъпо и може да не
помогне.
19
Преговаряне за
приемане на
новостите.
В ситуации, където
един човек или
група явно губи при
въвеждането на
новостите и където
има съществени
възможности за
оказване на
съпротивление.
Може да се избегне
сравнително леко
основната
съпротива.
В много случаи може
да се окаже
прекалено скъпо и
може да настрои
други да се стремят
към съгласие с
уговорки.
Присъединяване
на хората към
инициативите.
За специфични
ситуации, в които
другите тактики са
свързани с твърде
големи разходи или
въобще са
неосъществими
Може да помогне да
се намери
поддръжка за
провеждането на
промени (но помалки от тези с
участие на хората
Може да създаде
проблеми ако хората
не приемат
присъединяването.
Маневриране. В ситуации, където
друга тактика е
неефективна или
твърде скъпа.
Може да е
сравнително бързо
действащо и евтино
решение на
проблема със
съпротивата.
Инициаторите могат
да се лишат от
доверието към тях,
което може да
доведе до поява на
други проблеми.
Принуждаване и
заплаха от
освобождаване от
работа.
За ситуации,
където е
необходима
бързина и където
инициаторът на
промените има
значителна власт.
Може бързо да се
преодолее всеки вид
съпротива.
Тактика, която може
да създаде в хората
враждебно
отношение към
инициатора на
промените.
релевантен
уместен, съответен, приложим, от практическо значение, значим, важен, свързан (с даден въпрос).
опортюнизъм
приспособленчество, безпринципност
приспособяване към условията на момента без оглед на по-далечното бъдеще
инкорпориране
І. 1. (англ.) включвам (в състава на), обединявам съединявам (се), комбинирам (се), съчетавам (се) 2. смесвам (се), сливам (се) (със) 3. юр. регистрирам, узаконявам (предприятие, дружество, фирма) 4. образувам корпорация 5. приемам за член, включвам (в числото на членовете) 6. въплъщавам, излагам, изразявам (мисли и пр. -в статия и пр.) II. (към) съединен, обединен Закупуване и инкорпориране на допълнителна функционалност към съществувщ модул за регистрация.
Този коментар бе премахнат от администратор на блога.
ОтговорИзтриване