неделя, 24 май 2020 г.

Двуобредният молитвен дом на мюсюлманския светец Акязълъ баба и на неговия християнски двойник св. Атанас

 
Тюрбето(1)и имаретът(2), руините от дервишкото (3) текке (4)

Според легендите Ак Язалъ Баба бил великан с чудовищна сила и построил теккето само за ден, лекувал и вършил чудеса. Самото тюрбе на светията също е много интересно и обрисувано отвътре със стенописи в източен стил. 






На пода, в центъра на седмоъгълната постройка, правилен седмостен с прилепено към една от страните му правоъгълно преддверие, каменен саркофаг покрива тленните останки на алианския светец Акязълъ баба суфиски суфизъм( 5) духовен водач на дервишите, последователи на неортодоксалния ислям, почитан като мъдрец и лечител на хора и животни. С думата „баба“ („татко“) религиозната общност нарича своя старейшина и водач. Каменната плоча над тялото на този баба винаги е покрита с ръчнотъкани черги, кърпи, чорапи, сладкиши, дарове за Акязълъ. Дошлите да видят гроба му, могат да пъхнат ръка в издълбан отвор, за да усетят пулса на напусналия само телом земята. От камъка струи някаква наелектризираща, странна енергия. Трудно е да се намери сравнение за подобно усещане. Ако вярвате, сигурно, ще почувствате и пулса на погребания край Оброчище (6).
Великолепно пътуване в миналото и мъдро послание към настоящето.






1.Тюрбе(мавзолей)

2.Имаретът е( благотворително заведение, широко разпространено в Османската империя между 14 и 19 век. Имаретите представляват места, в които се раздава безплатна храна на бедни хора, поклонници, дервиши и други.)3.дервиши (вид ислямски монаси)
4.текке ( религиозен център)
5.Суфизмът или тасаууф(аскетично течение в исляма до 9 век, стремящо се към разкриването на негови скрити мистични измерения. Последователите на суфизма се наричат суфии или дервиши.) 

6.Оброчище („оброк“, тоест обричане, клетва, дан към боговете. свят човек.)

неделя, 17 май 2020 г.

Всяка книга, която съм прочела ми е любима, защото е оставила някакви следи в съзнанието ми, успешно е пренесла много мъдрост. И не само. :) „Читателят живее хиляда живота преди да умре. Човек, който не чете, живее само един.“Джордж Р. Р. Мартин


ОСО БУКО

ОСО БУКО (OSSO BUCCO) Това невероятно вкусно ястие е специалитет от Ломбардската кухня. Състои се от нарязан на шайби телешки джолан, задушени зеленчуци, бяло вино и бульон.
Често се гарнира с гремолата и традиционно се сервира с ризото ала миланезе или с полента(качамак), в зависимост от регионалните вариации. Мозъкът в дупката в костта е ценен деликатес и определяща особеност на ястието.
В модерната версия има домати ,а в оригиналната версия не.
Има и по-стара версия с канела, дафинов лист и гремолата.
В България за жалост телешкият джолан се предлага най-често обезкостен, но вие може да поръчате на местният месар да ви нареже телешки джолан на шайби.
Гремолата-смес от ситно нарязани лимонова кора, магданоз и чесън. Добър апетит!



Необходими продукти:

1,200 кг телешки джолан, нарязан на шайби (на филии);
80 г масло;
1 глава лук;
малко брашно;
1 суп. лъжица доматено пюре;
1 чаша сухо бяло вино;
3 чаши вода;
3 домата;
1 скилидка чесън;
1 връзка корени за супа;
½ лимон;
Сол, чер пипер, лимонена кора.

Приготвяне и варене – 1ч 45 мин

Варене в тенджера под налягане – 25 мин
Начин на приготвяне:
Оваляйте парчетата месо в брашното. Сложете ги в тенджера с 50 г масло да се изпържат леко (до златисто) от двете страни на силен огън. Прибавете лука, нарязан на ситно.
Добавете 1 суп. лъжица доматено пюре, 1 чаша вино. Оставете да поври за малко. После прибавете: 3 чаши вода, корените за супа -  1 връзка корени за супа, с което се обозначава 1 морков, 1 парче пащърнак, корен от магданоз и 1 парче целина., скилидката чесън – смачкана, сол, чер пипер. Оставете да ври на слаб огън 1 час (в тенджера под налягане – 20 мин). Обелете доматите и ги нарежете на ситно, като изхвърлите семките. Прибавете ги към месото, както и лимонената кора. Оставете да поври още 15 мин (в тенджера под налягане – 5 мин).
Извадете корените за супа и лимонената кора от тенджерата. Сервирайте в голяма чиния като подредите шайбите от месото и отгоре сипете от соса.





М ариана се нарича

А ла вниманието бързичко отвлича

Р абота домашна щом има,
много бързо май и се приспива

И гри с дечица най- обича

А кробатиката я увлича

Н е признава скука за секундичка дори

А ко има наблизо приятели добри, с тях може да лудува до зори ….

неделя, 10 май 2020 г.


Период на най-усиленото готвене в живота ми!!! Готвя основно във фурна, без пържени истории, имам време колкото да сложа всичко в тавата (през седмицата). Правя супи всякакви. Нещата на котлон къкрят по  2-3 часа. Понякота събота и неделя се развихрям.....



                                                Салата от спанак и трюфели от сирене и орехи


                                                

Тас кебап със свинско





                                                                   фъстъковки



                                                                       банички
 



                                                     

Резултати от търсенето

Резултати от мрежата

                                         Бърза пица с арабска питка и плънка по избор

помагачи



вторник, 5 май 2020 г.

Може би



Може би, около шейсетгодишен оглупяващ едър мъж, хлътнали очи с показалец започнал да жълтее заедно с нокътя от цигарите, смешен и окаян с дрипави одежа, приятен акцент и молби за подаяние. Изпитваш някаква симпатия, а той сякаш осигурен, че ще разбереш това което е забравил. Странна работа. Получено едно телефоноо обаждане и се оказва, че този човек има две дъщери, две полусестри за които той нищо не знае или не помни и че те самите не са знаели една за друга и някак си са се намерили.  И едно писмо което да се предаде, за  сантиментално сбогуване . Една реалност  по-странна от въображението.


















Понякога правим неща,които не можем да променим,и сами се подлагаме на болката.
P.S.Неподлежащо на никакви квалификации творчество, и неподправеността при пресъздаването на преживяното.

Каквка съм в собствените си очи..

Каквка съм в собствените си очи..
Своеволна с наклонности към преувеличаване и вживяване в различни ситуации. Безкрайна оптимистка, непоправима неромантична.  Всичко е в състояние да ме заинтересова, в зависимост от момента, разбира се, тогава виждам света през цветни очила, всичко ми харесва, всичко ме вълнува ,   доста се увличам.. например, когато открия нещо ново, се отдавам изцяло на него, задълбочавам и нищо не е в състояние да промени нещата. Имам  ли си собствен стил........ Не се оприличавам на нищо и никого, и не се причислявам към нищо и никоя група хора.  Уравновесена , може би понякога слаба в отношенията с приятелите и любимият човек. Прекалено често отстъпвам, без да губя посоката.  Предпочитам другите да са добре, отколкото аз, винаги поставям останалите над себе си и проблемите на околните, понякога, са по - важни за мен от моите, което е глупаво.
Понякога - прозрачна в непредсказуестта.
Та общо взето - усмихната романтичка с леки отклонения.
 По един спокоен начин  властна.
Разсъдлива, възприемаща неуспехите като нормална част от живота, понякога...... всяко зло - за добро!
P.S.Неподлежащо на никакви квалификации творчество, и неподправеността при пресъздаването на преживяното.

неделя, 19 април 2020 г.

Ретро поп арт вдъхновенията

Ретро поп арт вдъхновенията могат да имат един положителен ефект върху декора на дома, благодарение на енергията и доброто настроение, които създават.   Снимките са от дизайна на Mauro Ferretti  италианска марка производител на мебели и декорации с над 30-годишен опит на пазара в тази сфера. Използваните материали, дългият опит, съвместната работа с известни дизайнери, както и вниманието към нуждите на клиентите, водят до създаването на уникални продукти. 
Минало и бъдеще се преплита в работата им.

След кратко проучване на цени и налични  в КАТАЛОГ >> В И К ***мателиали имам и направен списък за направата на рафта:
- коляно- 6бр. 
-муфа- 18 бр.
-фланци ДУ- 4 бр.
- тръба (6x25см.,12x10см.)
- плексиглас 
- 3 поцинковани кофи.






Калекция Великден



Добавете надпис

За Великден Jeff de Bruges е измислил множество изкушения: малки шоколадови яйчица, шоколадови бонбони с форми на малки животинки, фигурки от чист шоколад …

Харесвате шоколада? Искате да си доставите удоволствие, като дегустирате истински белгийски шоколад? Или може би търсите красив и ефектен подарък, който да зарадва всички?
Когато влизате в магазините на JEFF DE BRUGES, Вие се пренасяте в света на насладата, където ще намерите както оригинален подарък, така и идеалното моментно изкушение: плътен ганаш, нежно пралине, фина джандуя, деликатен мус… JEFF DE BRUGES е изобретил за Вас близо 60 шоколадови рецепти и стотици начини да ги поднесете. 
Представете си бонбон от натурален шоколад, покрит с нежна кувертюра от бял шоколад, направен от двойно карамелизирано мляко. Към това добавете нотка ванилия и хрупкави парченца, поръсени отгоре. Вкус, радващ сетивата и създаващ усещане за празник.
Шоколадът се прави в Белгия, но рецептите са специално създадени за Jeff de Bruges и за френския пазар.
Jeff de Bruges Bulgaria И не забравяйте, че можете да поръчвате онлайн с безплатна доставка за покупка над 30 лв на  www.jeff-de-bruges.bg

петък, 10 април 2020 г.

„Забраната“ е „лудостта“ на съвременния свят. Патосът на освобождението е насочен преди всичко към обещанията за небивала свобода, а веригите имат свойството да стават по-тежки.Първото нещо, което ще направя е една много дългаааааааааа разходка, наситена с цвят и аромат някъде сред природата!

неделя, 29 март 2020 г.

                                         ВРЕМЕ Е ЗА МОДЕРНА ОБСТАНОВКА



Намерете мебели във всеки стил, впечатляващи декорации, модерни осветителни тела или мек и топъл текстил .

Пазаруването става по-лесно и по-лесно, когато имате толкова много възможности за дизайн, можете да играете както си поискате със стилове, цветове, текстури, докато домът се превърне във вашето любимо място, където да се оттеглите в края на деня и се отпуснете в една
специално създадена за вас атмосфера.Vivre Black Friday: време е за модерна обстановка


Ако мислите да предприемете декориране в новите тенденции, предлагаме ви да разгледате някои тенденции на 2020 година. По този начин можете да изберете продуктите си
навреме, като се възползвате от намаленията на момента и в същото време ще планирайте интериорен дизайн, отговарящ най-новите тенденции.

Търсим все повече продукти от естествени материали, декорации, вдъхновени от зеленчуковия свят, грижим се все повече за природата и споделяме страстта към устойчивостта. 2020 година не прави изключение от това правило по отношение на интериорния дизайн, той наистина идва и подчертава тази нужда още повече.



Освен грижата за околната среда, се обръща внимание и на благополучието и комфорта на всеки индивид. Това означава, че домашната среда трябва да ни доведе до състояние на спокойствие и добро настроение. Vivre „Home, lovely home“ означава да обичаш времето, което прекарваш у дома. #StayHome #StaySafe #StayOnline #HomeLovelyHome

събота, 21 март 2020 г.


Буди съжаление, тъга, размисъл или всичко наведнъж.
Целият и живот е в две раници пълни с хартийки  част от живота и,  грижливо обвити в найлони,  и още хартийки, и десетина празни бутилки. Събира бутилкиза да си пълни вода. Пенсионерка е. Всъщност никой не знае каква е, дори самата тя. Излъчва скромност. Почти нищо не иска, нищо не и трябва, иска само обувки 42 номер,толкова големи за да не и обиват на кокалчетата.
И нямаш куража да я попиташ защо живее този живот. Има и семейство. Или поне е имала. Две дъщери и една сестра, но никой сякаш не се интересува от нея, а защо ...
и как всеки е прав за себе си....ще трабва да разбера.


P.S.Неподлежащо на никакви квалификации творчество, и неподправеността при пресъздаването на преживяното.

четвъртък, 19 март 2020 г.

жасминови цветове в косите

„Лунна светлина на любовта“, „ Царицата на нощта“, „ Лунен храст“, „Владетелката на цветята“ заради омайния му нощен мирис и нежния загадъчен, почти „лунен“ цвят.

събота, 14 март 2020 г.

Богат татко, беден татко



Синдромът: Бедни хора, богати вещи........
Някои нямат пари да се усмихнат, но теглят кредити и заеми за скъпи неща......

Шареното и лъскавото са логото на  показност под, която се  крият отчаяние, скотски живот и ниска култура.....
Общество е болно. Но въпреки това се съпротивлява на всеки опит да се промени нещо към добро. Съпротивата е яростна, а целта е да се защити един абсолютно нездравословен начин на живот. Хората пушат, мързелуват, не спортуват, ядат всякакви вредни храни, пият ракия и пушат цигара от цигара(сладката отрова на бедните),
общество е  болно .

Правят ли ви нещастни лишенията, които търпите, или всичко е въпрос на вътрешна нагласа?

понеделник, 2 март 2020 г.

Мечтая (моя версия) за приключения, вълнения и предизвикателства. Избирайки подарък Ми, ми се ще да е вложено въображение, логика, знания. Вариантите са разнообразни, важно е да се изхожда от интерес Ми  и да се заложи на смело въображение,внимание, духовност  и близост. *ЗА КАКЪВ ПОДАРЪК СИ МЕЧТАЯТ ЖЕНИТЕ?* Например романтична екскурзия до Перник..... 😋

неделя, 1 март 2020 г.




Торта "Гараш"
В този сайт съм публикувал събрани от мен рецепти за торта "Гараш" от известни рецептурници, а и от някои доста трудно откриваеми книги. В нито една от тях нямаше нито рисунка, нито снимка на тортата. Намерих ръчно изрисувана рисунка на листите на книгата от 1935 година, явно от курсистка, която е посещавала тогавашния курс. Външният вид на тортата се различава от този описан в книгата от 1939 и наложил се в по-късната литература и съответно в сладкарниците. Публикувах и две по-екзотични версии на тортата, които силно се различават от оригинала.
cake-garash-bg.alle.bg

Преобладава едно погрешно твърдение, че торта "Гараш" е създадена като имитация на "Sacher", но в двете торти няма нищо общо освен шоколадовата глазура.


В книгата на Ив. Маринов, "Ръководство по сладкарство и готварство" издадена около 1940-та година тортата е наречена "Пишингер". Торта "Пишингер" (Pischinger Torte) е създадена през 1881 г от австриеца Oscar Pischinger (1863–1919).
http://www.pischinger.at/en/about-pischinger/history




Торта "Sacher" се прави от маслено-шоколадови блатове, намазва се с кайсиев мармалад и се залива с шоколадова глазура.


Торта "Гараш" се прави от орехово-белтъчни платки (известни в унгарското сладкарство, като освен орехи могат да бъдат бадеми, лешници или други ядки, типичен пример е торта "Esterházy"), кремът е шоколадово маслен или шоколадово сметанов, отгоре се залива с шоколадова глазура, гарнира се с крем (осем розички в кръг и една в средата) и във всяка "розичка" се забучват боядисани в зелено бадеми. По-късно се нала


га версията без гарнировка от крем и с накълцани бадеми, която и до днес се среща в българските с
ладкарници.
cake-garash-bg.alle.bg
cake-garash-bg.alle.bg
cake-garash-bg.alle.bg
cake-garash-bg.alle.bg
cake-garash-bg.alle.bg
cake-garash-bg.alle.bg

петък, 28 февруари 2020 г.

Добре дошли в игрите на страха…



Най-големият ужас за всеки. Нашите най-съкровени тайни. Малки недоразумения и искрени притеснение. Добре дошли в игрите на страха…Без значение от какво точно се страхуваме, без значение колко точно голям е този страх и от какво се корени той, ние трябва да се бъдем по-смели и да се изправим срещу него. Да победим едни тъмни кътчета от нашата душа, където е прекалено тъмно и страшно. Да преборим най-вече себе си. Борбата с ужасите е винаги тежка и трудна, няма какво да ви лъжа. Примерно моят най-голям страх винаги е бил страхът от промени. Ужасявам се от мисълта, че нещата, които в момента правя и хората, с които съм, няма да ги има. Ужасявам се от новото, но въпреки това след време осъзнавам, че то винаги е за по-добро.

Най-големите чудовища не се крият под леглото. Те живеят вътре в нас…


Страхът не  трябва да се превръща в паника! Победете в игрите на страха!



С времето



С времето ще се научиш да слагаш заглушител на всички шумове и мнения около теб. И да чуваш вътрешния си глас. Ясно и високо.
https://www.facebook.com/theantourage/
С времето ще спреш да откриваш душата си пред всеки. Няма да имаш нужда да е отворена книга. Който иска ще те отгърне сам, ще прелиства страница след страница и ще те прочете. Ще разбереш, че не всеки заслужава вниманието ти и не за всеки ти заслужаваш внимание...и няма нищо лошо в това...въпрос на преценка и допирни точки.  



С времето ще разбереш кое е важно за теб, без да се налага за търсиш нечие одобрение. Ще спреш да търсиш отговорите извън теб, а ще се уповаваш на истината, която носиш вътре. Защото там ще си едно цяло.
http://theantourage.blogspot.com/?fbclid=IwAR3reMTeNRjmD7T1bRsfCnCx_tz2PKVwH4UTqv4AaZf8vx99MOatgmn7_v8
С времето ще се научиш да отсяваш доброто от лошото. И въпреки че вървят заедно, ще умееш да ги различаваш и да събуждаш сам изгрев в тъмнината си.

С времето ще разбереш кога е точният момент да замълчиш, да се оттеглиш или да предизвикаш. И ще се усетиш подвластен на самия себе си.

С времето ще се научиш да претегляш нещата на око. И да знаеш кога са готови или обречени. Ще научиш, че някои пътища не водят никъде. Тогава ще трябва да сменяш посоки, дори и цели, без да подменяш себе си. Грешните пътища ще ги разпознаваш само с поглед и ще се научиш да ги заобикаляш.

С времето ще усетиш, че външният хаос не може да разклати вътрешния ти ред. И тогава ще стоиш непоклатимо дори и в лошо време.

С времето ще разбереш, че имаш само краткото време, в което си тук. Ще престанеш да се опитваш да стигнеш бързо утрото и ще се научиш да цениш настоящия момент - като скъп подарък или безценен урок.

И ще започнеш да живееш истински... във времето.

AntOurAge

неделя, 16 февруари 2020 г.

преминаване



По-загрижени за ежедневната рутина, отколкото за резултатите, дълбокото неудовлетворение, илюзии, които са по-реални от реалността, едва ли не наказани за свършеното, негативизъм, подтисната креативността ...куп въпроси .... и някакъв див мазохизъм ....


    Движението напред е нормалният ход на нещата, а то включва преминаването през промяна.

    Внимателно е помислено над всичко.

    Взето решение за продължаване .

неделя, 9 февруари 2020 г.

обърканата приказка

Ще има в бъдеще лилава шапчица, която е решила да се напръска с кал, не не обърках, не такааааа. Не така. Тя решила да отиде при чичо си, който се казвал Румпелщилцен.
-Не! При баба си Теодора.
- Зеленчуци плодове ще ми помогнети ли ? Само банаа ще ми помогне .
Синята шапчица вървяла през полята и срещнала един слон, който я попетал къде отива.
Жълтата шапчица казала
Нее червената шапцица  срещнала вълкът, не слонът
Та тюркоазената шапчица продължила към леля си, която била на модно дефиле.
-Неее при болната си баба.
- Ами защо 

И дядото отново зачел вестника си.

ДРЕШКА ЗА КНИЖКА



Ах, тези калъфки за книги...  и шиенето като хоби.....
и за мен, която преди 20 години си каза,че няма да прави тегели  никога повече.   Сега се  забавлявам и си подготвям нещата според моите си разбирания.  От време на време имам изблици на творчество. То е ясно, че по магазините всичко има, но друго си е като си е твое произведение, има една особена красота в нещата, които човек изработва саморъчно.


 






събота, 8 февруари 2020 г.

Направи си сам тухлен стенен панел


DIY Faux Brick Wall Panel

Tools & Materials:
1. Polystyrene Foam / Styrofoam, 1/2″ thick, 2′ x 4′
2. Wooden panel, 2 1/2′ x 4′
3. Primer (aerosol), Brand: Krylon, color: Gray [buy at Amazon.com]
4. “Make It Stone!” texture paint, Brand: Krylon, color: Black Granite [buy at Amazon.com]
5. Polystyrene Foam cutter
6. Wood glue / PV Glue / White Glue
7. Sponge applicator
8. Soldering iron/soldering gun (removable tip)
9. Pen & ruler
10. Old newspapers

Note:
Choose similar primer coat to suit your texture paint topcoat.
Please read instructions on the can/tin before using paint spraying.


Mark 2 1/2″ x 8″ on the polystyrene foam with pen and ruler.
Cut them out with the cutter, don’t have to be very straight.
Mark the brick spacings on the wooden panel, about 3/8″ apart.


Apply glue on both panel and polystyrene foam.
Glue the brick foams on the panel.
Try no to let the glue touches the upper side of the brick foams, it may prevent proper melting with soldering iron.


Create some stone debris between the gaps by gluing some small broken pieces of polystyrene foams.


Leave it dry until it is safe to work on. I left it overnight as I wasn’t free to continue the work until the next day.


When the brick foams have securely adhered to the panel, take out the soldering tip and switch on the soldering iron and let it heat up.
[Remark: I used my workshop’s soldering station with temperature control (I was an Electronic Engineer with lots of hands-on experience)… but you can just use a normal one with a removable tip.]
Melt the brick foams edges with the soldering iron and make them rounded. Lightly touch the foam to make dented holes to faux an aged brick.
Do light damage on the first round, repeat if you want more serious damage.
Warning: the fume generated could be toxic, please do this at well-ventilated room or wear a mask.


Spray a layer of primer onto the brick foam in a well-ventilated space / outdoor. Remember to place some old newspaper to prevent the paint from staining your floor or table.
See some white spots on the brick foam? They were in fact melted spots due to the primer’s solvent, I didn’t shake it well in the first place. So, do remember to shake the primer well and get them mixed up to prevent this from happening. Luckily the brick was meant to have a damaged look, so I am safe even with the roughness appeared on the melted spots!!! Phew!


Leave the primer to dry for a few minutes to 1/2 hour or as per the instruction on the label.
Topcoat it with the “Make It Stone!” texture paint. This texture paint is really awesome and works like magic. A quick thin layer makes such a big difference.
The instruction said that it only covers 6 square feet, it actually covers more than that. I used 1 can for 3 coats.


A closer look on the texture, basically it is like some tiny paint splashes in black, gray and white tone.


After 3 coats and the faux brick wall panel is completed, leave it to dry until it is safe to handle.
I am more than happy with the result. Perhaps when I get bored of gray, I will repaint it to white using the same “make it stone!” texture paint.


DIY faux brick wall

Underground



Под земята

петък, 31 януари 2020 г.

Управлението на промяната

Управлението на промяната е процес на създаване на организации и
извършване на дейности, което по своята същност и съдържание е едновременно
процес, продукт и състояние. Да си ефективен в промяната означава да си
ефективен в трансформацията на реалността в нови процеси, продукти и състояния.
Трансформацията е изграждане на нови структури, внедряване на нови
технологии, стартиране или видоизменение на съществуващи процеси, сливания на
обекти, придобиване на ново качество, опити за съществено подобрение на
иновациите, културната промяна. https://iniod.unibit.bg/wp-content/uploads/2017/04/11-%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%BD%D0%B0-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D0%B2-%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B5-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf
Стратегическото ръководство на промяната е последователност от осем
стъпки, които хората трябва да следват, за да достигнат до нови начини на
осъществяването.
Разглеждайки същността и съдържанието на трансформацията навлизаме дълбоко
в основния проблем, пред който се изправят хората на всяка от тези стъпки, и
разкриваме начините за успешно справяне с него.
Основния проблем на трансформацията е, че тя винаги води до промяната на
поведението на хората, което в многото успешни ситуации се постига чрез
въздейства на чувствата им. Решаването на този проблем води до един основен
резултат, който не е нова стратегия, структура или система. Всички тези, а и други
елементи са важни. Основния резултат е промяна на организационната култура.
Четири роли в мениджмънта на промяната – CAST модел
• Шампион (Champion): извършва организационната промяна, възнаграждава
за резултата (ново поведение).
• Агент (Agent - Change Agent): осигурява техническа експертиза за да внедри
промяната, осигурява обучение, тренинг и консултиране.
• Спонсор (Sponsor): осигурява ресурси, власт и подкрепа за извършване на
промяната, има необходимия потенциал за промяна на системата за
възнаграждение и за промяна на организационната култура.
• Цел (Target): това което трябва да се промени (всички членове на
организацията попадат в тази категория по някое време).
Изясняване на специфичните промени
Анализ и синтез на промените които трябва да направят хората. Описване на
крайното състояние:
• Какво ще се спре (предишно поведение)?
• Какво ще започне (ново поведение)?
• Промяната не е интуитивно очевидна!
Оценка дали организацията може да внедри (понесе) предложената
промяната
• Ако ли не, създава се капацитет за това.
2
• Оценките на организациите обикновено се извършват с икономически
подходи, психологически прегледи на климата в колектива, правни анализи и
т.н.
Двата ключови фактора на промяната
• Историята на успехите и провалите във внедряването на промени.
• Амплитудата на промените.
Два подхода за извършване на промяната
• Директен („подхода с чука”), който дава добър резултат, но среща
съпротивата и несъгласието на хората.
• Пасивен, с който първо се открива съпротивата и после се постига
договореност.
Уточняване на спонсорите
• Те имат властта да получат ресурсите за извършването на промяната.
• Някои спонсори само финансират промяната, а други я подкрепят изцяло.
• Ако имате късмет, някои спонсори могат да бъдат и шампиони и агенти на
промяната.
Целите са хората, които трябва да се променят
• Това може да са всички членове на организацията.
• Променящите се нуждаят от: ориентация, обучение, тренинг и треньорско
осигуряване.
Промените в организационните структури не са достатъчни, необходими са още
промени в организационната култура. Това касае:
• Системата за поощряване.
• Политиката по човешките ресурси.
• Оценките на програмите и системата за получаване на тези оценки.
Важно:
• Трябва да се промени социалната система за да се подпомогнете
техническата.
• Няколко агента не са достатъчни, те ще се изразходват бързо. Трябва да има
допълнителни агенти на промяната с нарастването на обхвата и времето на
промяната.
• Не е достатъчно само да се опише промяната на поведението на
мениджърите и служителите. Трябва също да се възнаграждава новото
поведение (и да се елиминират наградите за старото).
• Организационните промени изискват различни комуникационни стратегии.
• Евтините стратегии с издаване на паметни бележки и указания не са
достатъчни за да убедят хората да променят стила си на работа
Инвестирайте във време и пари
• Общи срещи.
• Работа на тематични групи.
3
• Срещи лице в лице
Непрекъснато интегрирайте усилията и подходите
Правейки това може да откриете, че предишните стъпки трябва да се ревизират,
което е нормално!
Промяната в организациите засяга
• Структура и функции;
• Взаимоотношения;
• Длъжностни характеристики и стандарти за изпълнение;
• Кариерата на лидерите и възможностите за издигане.
Промяната може да изисква разширено обучение и тренировки за нова работа,
кариера или работа с нови технологии
Организационните промени не са ефективни когато спонсорите агентите и
шампионите не си помагат и не подпомагат целите
Реорганизацията ще е с висока вероятност за успех ако се извършва в контекста на
мениджмънта на промяната
Това означава, че засегнатите:
• Разбират какво се случва;
• Споделят възгледа за крайното състояние;
• Имат основателна причина да искат промяна;
• Разбират, че новото поведение ще се възнаграждава.
Запомнете, че след като организационните структури бъдат напълно изградени ще
възникнат много проблеми на нивото на работните места, при което
организационната промяна ще стане персонална.
Служители, които се дистанцират от промените ще са в неизгодно положение, след
като условията им на работа се променят.
Ефективния дизайн на организациите изисква прилагане на техниките на
мениджмънта за промяна на работните места. Това става с участието на самите
цели на промените (служителите).
Оценявайки подготовката на служителите за промяна своевременно, вие можете да
откриете възможната съпротива и да я преодолеете.
Реализация на промяната1
Осем стъпки към успеха:
1. Засилете чувството на неотложност
• Засилване чувството за неотложност, така че хората да започната да си
казват “Трябва да направим нещо” за проблемите и възможностите;
• Намаляване на самодоволството, страха и гнева, които пречат на промяната
да започне.
2. Изградете ръководен екип
• Оказване на помощ за формиране на правилния екип от хора с нужните
характеристики и с достатъчно власт, за да ръководят усилията за промяна;
4
• Оказване на помощ на хората в този екип да се доверят и емоционално да са
отдадени един на друг.
3. Изградете правилно визията
• Отправяне на погледа навън, т.е. извън традиционните аналитични
финансови планове и бюджети;
• Създаване на правилна убедителна визия за насочване на усилието;
• Подпомагане на ръководния екип да развие смели стратегии за превръщане
на дръзките визии в реалност.
4. Комуникирайте я така, че да я приемат
• Изпращане на ясни, достоверни и искрени послания за посоката на
промяната;
• Установяване на искрено, интуитивно приемане, което се проявява в
действията на хората;
• Използване на думи, дела и нови технологии за отпушване на
комуникационните канали и за преодоляване на объркването и недоверието.
5. Овластете действието
• Отстраняване на бариерите, блокиращи хората, които искрено са прегърнали
визията и стратегиите;
• Премахване на пречките в техните организации и в сърцата им, за да
започнат да се държат по различен начин.
6. Създайте краткосрочни победи
• Генериране на достатъчно победи, достатъчно бързо, за да се разсеят
песимизмът и скептицизмът;
• Натрупване на инерция;
• Гарантиране, че успехите са видими, недвусмислени и говорят пряко за онова,
от което се интересуват хората.
7. Не се отказвайте
• Подпомагане на хората да създават вълна след вълна на промени, докато
визията не се превърне в реалност;
• Поддържане на чувството на неотложност;
• Заемане с по-трудните части на трансформацията, особено с по-големите
емоционални бариери;
• Елиминиране на ненужната работа, така че да няма изтощаване и умора.
8. Направете промяната устойчива
• Гарантиране, че хората ще продължат да действат по нов начин независимо
от притегателната сила на традицията. Вкореняване на новото поведение в
новосформираната организационна култура.
• Използване на новата ориентация на служителите, процеса на издигане в
кариерата и силата на емоциите, за да се формират нови групови норми и
общи ценности.
Постигане на промяна на поведението на всяка от осемте стъпки
5
Какво върши работа и какво не върши работа? Тезата е, че внимателното събиране
на данни, анализът и представянето им са маловажни. Те са важни. Понякога
поведението, променено именно чрез анализ, изпраща хората в процеса на “вижпочувствай-промени”.
Друг път промяната, задействана чрез чувствата, създава радикално по-добър
подход към анализа. Често малките промени са нужна част от по-голямото усилие за
промяна и се ръководят от анализа.
Анализът има поне четири основни ограничения:
• В значителен брой случаи нямате нужда от него, за да откриете големите
истини.
• Аналитичните средства имат своите ограничения в един толкова турбулентен
свят. Те работят най-добре когато параметрите са известни, допусканията –
минимални, а бъдещето ясно.
• Добрият анализ рядко мотивира хората по дълбок и съществен начин. Той
променя мисленето, но колко често кара хората да се втурват в същностно
нови начини на действия?
• Мотивацията не е свят на мислене – тя е свят на чувствата.
Винаги основния метод на промяна е: „Виж-почувствай - промени”
• Помогнете на хората да видят. Създават се убедителни, привличащи
вниманието, драматични ситуации, за да се помогне на другите да си
представят проблемите, решенията или прогреса в решаването на проблема
със самодоволството, стратегията, делегирането или другите ключови
въпроси на осемте стъпки.
• Виждането на нещо ново въздейства върху емоциите. Представите
осигуряват интересни идеи, които въздействат върху хората на по-дълбоко
равнище от повърхностните разсъждения. Те предизвикват реакция, която
отслабва блокиращите промяната емоции и подпомага хората които я
подкрепят.
• Емоционално заредените идеи променят поведението или подкрепят
промененото поведение
Рядко основния метод рядко е: „анализирай – мисли – промени”
• Дайте на хората анализ. Събира се и се анализира информация, пишат се
доклади и се правят изложения върху проблемите, решенията или прогреса в
решаването на проблемите, екипната работа, комуникациите, намаляването
на инерцията и консерватизма, или другите ключови въпроси на осемте
стъпки
• Данните и анализът влияят върху начина, по който мислим. Информацията
и анализът променят хората. Идеите, които не съответстват на нужната
промяна се изоставят или модифицират.
• Новите мисли променят поведението или подкрепят промененото
поведение.
Засилете чувството на неотложност
• Засилете чувството на неотложност, така че хората да кажат “Хайде”,
позиционирайки добре старта на усилието за промяна.
6
Какво върши работа?
• Показването на другите на нуждата от промяна с убедителен обект, който те
наистина могат да видят, да се докоснат и да почувстват;
• Показване на хората на валидни и драматични доказателства от външната
среда на организацията, които да демонстрират, че е нужна промяна;
• Непрекъснато търсене на евтини и лесни начини за намаляване на
самодоволството;
• Липса на каквото и да е подценяване на самодоволството, страха и гнева,
които съществуват дори в добрите организации.
Четири групи поведения обикновено спират пускането в ход на нужната промяна:
• Първата е самодоволството, ръководено от фалшива гордост и арогантност.
• Втората е демобилизацията, самозащитата, нещо като криене в килера,
предизвикано от страха и паниката.
• Третата е ръководеното от гнева неприемливо поведение от вида “Не можеш
да ме накараш да направя каквото и да било”.
• И последната е твърде песимистичната нагласа, която води до непрекъснати
двоумения.
Какво не върши работа?
• Фокусиране изцяло върху изграждането на “рационални” икономически
аргументи, получаване одобрението от висшето ръководство и впускане
напред, почти изцяло пренебрегвайки всички чувства, които блокират
промяната;
• Игнориране на липсата на чувство на неотложност и скачане веднага към
създаването на визия и стратегия;
• Вяра, че без криза или горяща платформа не можете да стигнете никъде;
• Убеждение, че не можете да направите почти нищо, ако не сте президентът на
компанията.
Каквато и да е причината, последствията са сходни. Хората не преглеждат
внимателно доказателствата, не скачат на крака, за да приемат действие.
Вместо това се дърпат или оплакват, ако други инициират ново действие, а
резултатът е, че нужните усилия за промяна изобщо не започват или не стартират
добре.
Изградете ръководен екип
Помогнете за формирането на група, която е способна – по членски състав и метод
на действие, да ръководи един много труден процес на промяна.
Какво върши работа?
• Демонстрирането на ентусиазъм и отдаденост (или подпомагането на някого
да го направи), за да способствате за привличането на правилните хора в
групата;
• Моделирането на доверието и екипната работа, нужни в групата (или
подпомагането на някого да го направи);
7
• Структурирането на формата на срещите на ръководния екип, така че да се
минимизира фрустрацията и да се увеличи доверието;
• Влагането на енергията в първата стъпка (засилване на чувството на
неотложност), ако не сте в състояние да приемете предизвикателството на
втората стъпка и ако и правилните хора не го правят.
• Силната ръководна група има две характеристики. Тя е съставена от
правилните хора и демонстрира екипна работа. Под “правилни хора” имаме
предвид лица с подходящи умения, лидерски способности, надеждност и
връзки в организацията, за да се справят със съответната организационна
промяна. Нямаме предвид “добри хора” в някакъв общ смисъл, нито пък
задължително съществуващият старши управленски състав.
• Правилната група от хора е необходима, но не е достатъчна. Хората в нея
трябва да работят заедно. Тук ключовият въпрос е доверието.
Какво не върши работа?
• Ръководенето на промяната със слаби специални комитети, отделни
индивиди, сложни управленски структури или фрагментирани екипи от висши
ръководители;
• Липсата на изправяне лице в лице пред ситуацията, когато инерцията и
окопалите се властови центрове подриват създаването на правилната група;
• Опитите да се напусне или да се заобиколи шефът на подлежащата на
промяна единица, защото е “безнадежден.
• Осъзнавайки проблемите с отделни хора и със слабите комитети,
фрустриращите системни консултанти често са принудени да създават
сложни управленски структури, пълни със спонсори, кръстосани
функционални специални съвети, екипи от собственици и други подобни. Тези
сложни структури обикновено са някакво подобрение пред един-единствен
слаб комитет и затова хората ги използват. Подходът в повечето случаи не
върши особено добра работа.
• Когато открият, че структурата не работи добре и че няма да получи кой знае
какво признание за допълнителните си усилия, те нерядко инвестират
минимум време и енергия.
Изградете правилно визията
Създайте правилната визия и стратегии, за да ръководят действията на всички
останали етапи от промяната.
Какво върши работа?
• Опитите да видите, буквално, възможните типове бъдеще;
• Визии, които са толкова ясни, че могат да се разкажат за една минута, или да
се напишат на една страница;
• Визии, които са вълнуващи, например отдаденост на обслужването на хората;
• Стратегии, които са достатъчно смели, за да превърнат амбициозните визии в
реалност;
• Обръщане на голямо внимание на стратегическия въпрос: “Колко бързо да се
въведе промяната?”.
8
• В случаите на успешна широкомащабна промяна откривате четири елемента,
които подпомагат директното действие: бюджети, планове, стратегии и визии.
• Бюджетът е финансовата част на плана.
• Плана конкретизира стъпка по стъпка как да се прилага стратегията.
• Стратегията уточнява как да се постигне визията.
• Визията показва състоянието, до което в крайна сметка ще ви заведат всички
планове и стратегии.
• Разработването на бюджета е математическо упражнение, игра с цифри.
• Планирането е логически, линее процес.
• Изготвянето на стратегия изисква огромна информация за клиентите и
конкурентите, както и концептуални умения.
• Създаването на визия използва много различна част от мозъка, отколкото
разработването на бюджета. Както показва името (визия - vision), то включва
опита да се видят възможните типове бъдеше и несъмнено съдържа
творчески и емоционален компонент.
• Без добър бюджет е възможно да не ни стигнат парите.
• Без смислен план може да не ни стигне времето.
• Без добра стратегия сигурно ще откриете, че сме натиснати в ъгъла.
• Без добра визия можем да изберем лоша посока, без изобщо да осъзнаем, че
сме го направили.
• Стратегическите планове мотивират малцина, но убедителната визия е в
състояние да апелира към сърцето и да мотивира всеки.
Какво не върши работа?
• Приемането, че линейните или логическите планове и бюджети сами по себе
си ръководят адекватно поведение, когато се опитвате да скочите в
бъдещето;
• Прекалено аналитични, финансово базирани упражнения за създаване на
визия;
• Визии с огромни разходи, които могат да са емоционално подтискащи и да
предизвикват тревожност;
• Посочването пред хората на петдесет и четири логически причини защо
трябва да разработват стратегии, които са по-смели, отколкото са създавали
някога.
• Ефикасността е проблем, но тя не е нашата мисия. Ние трябва да имаме
визия за обслужване на потребителя.
• Идеята е не да изоставим проблема с ефикасността, а да мислим за него по
различен начин, да го фокусираме различно.
Комуникирайте я така, че да я приемат
Комуникирайте визиите и стратегиите за промяна ефективно, така че да създадете
интуитивно приемане.
Какво върши работа?
9
• Поддържането на комуникацията – проста и искрена, а не сложна и
технологична;
• Нужно е да си свършите домашното, преди да комуникирате, особено за да
разберете какво чувстват хората;
• Да се справяте с тревожността, объркването, гнева и недоверието;
• Да освободите комуникационните канали от ненужното, така че да могат да
преминат важните послания;
• Да използвате нови технологии, за да помогнете на хората да видят визията
(вътрешната компютърна мрежа, сателити и т.н.).
• Комуникирането на визията се проваля по редица причини. Може би найочевидната е липсата на яснота. Хората се чудят: “За какво изобщо говорят
те?”. Обикновено липсата на яснота означава, че третата стъпка е била
осъществена зле.
• Хората в успешно променящите се организации вършат много по-добра
работа от останалите в областта на елиминирането на деструктивната
пропаст между думите и делата. Делата говорят много по-силно от думите.
Когато кажете едно, а после правите друго, циничните чувства растат
експоненциално.
Какво не върши работа?
• Недостатъчна комуникация – нещо, което се наблюдава през цялото време;
• Говорене така, сякаш предавате единствено информация;
• Неволно подхранване на цинизъм, защото думите не съответстват на делата;
• Поне по три причини съответствието на думите и делата нерядко е трудно,
дори за отговорен ръководен екип:
1. Първо, понякога дори не забелязваме несъответствието.
2. Второ, виждаме несъответствието, но подценяваме значението му и
след това посвещаваме твърде малко време на търсеното решение.
3. Трето, виждаме отговора, но той не ни харесва.
Овластете действието
Справете се успешно с пречките, които блокират действието, особено с блокиращи
инициативата шефове, с липса на информация, с погрешната система за измерване
на изпълнението и за заплащане и с недостига на самоувереност.
Какво върши работа?
• Откриване на хората с опит в промяната, които могат да засилват
самоувереността на останалите с разкази за истински случки от типа на “ние
победихме, значи и ти можеш”.
• Системи на признание и заплащане, които вдъхновяват, подпомагат
оптимизма и изграждат увереност;
• Обратна връзка, която помага на хората да вземат по-добри решения,
свързани с визията;
• “Модернизиране” на задушаващите шефове, като се назначават на нови
работни места, които ясно им показват нуждата от промяна.
10
• Ние използваме термина овластяване, за да означим не даването на нов
авторитет и нови отговорности на хората и след това отнемането им, а
отстраняването на бариерите.
• Начините на отстраняване с “бариерата шеф” обикновено са три.
Пренебрегваме проблема, изпращаме пречката на кратък тренингов курс или
(рядко) се опитваме да го уволним, да понижим или да прехвърлим човека на
друго работно място.
• И трите не са кой знае какви решения: първото по очевидни причини, второто
– защото обикновено няма особен ефект, а третото – защото, ако не се
осъществи както трябва, страхът ще ескалира и сам по себе си ще се
превърне в осакатяващ фактор.
Какво не върши работа?
• Пренебрегване на шефовете, които сериозно задушават подчинените си;
• Решаване на проблема с шефовете чрез отнемане на властта им (влудявайки
и плашейки ги) и прехвърлянето й на техните подчинени;
• Опитите да се премахнат едновременно всички бариери;
• Капитулирането пред съответния песимизъм и страховете.
• Една от най-мощните форми на информация е обратната връзка за нашите
действия.
• Хората успешно овластяват околните, когато не разбират идеята. Овластяват,
защото виждат правилно ключовите пречки и онова, което ги държи на едно
място. Овластяват чрез вдъхване на смелост и самоувереност.
Създайте краткосрочни победи
Създайте бързо достатъчно краткосрочни победи за да: заредите с енергия
помагащите; образовате песимистите; отстраните циниците; натрупате инерция за
усилието.
Какво върши работа?
• Ранни и бързи победи;
• Победи, което са колкото е възможно по-видими за максимален брой хора;
• Победи, които проникват през емоционалните защити, защото са
недвусмислени;
• Победи, които са смислени за другите – колкото по-дълбоко смислени,
толкова по-добре;
• Ранни победи, които “говорят” на влиятелните играчи, от чиято подкрепа се
нуждаете, но все още я нямате;
• Победи, които могат да се постигнат евтино и лесно, дори ако изглеждат
малки в сравнение с голямата визия.
• Краткосрочните победи са от съществено значение, защото служат на четири
важни цели:
• Победите осигуряват обратна връзка на лидерите на промяната за
валидността на техните визии и стратегии.
11
• Победите “потупват по рамото” онези, които работят усилено за
осъществяването на визията, осигуряват емоционално извисяване.
• Победите изграждат вярата в усилието, привличайки и онези, които досега не
са помагали активно.
• Победите лишават циниците от власт.
Какво не върши работа?
• Пускане в действие на петдесет проекта едновременно;
• Твърде бавно осигуряване на първите победи;
• “Разтягане” на истината.
• Да сте честни със себе си не е лоша стратегия за всички стъпки в
широкомащабната промяна.
Не се отказвайте
Продължете с вълните на промяна, без да спирате, докато визията не стане
реалност, независимо от привидно нерешимите промени.
Какво върши работа?
• Настойчивото освобождаване от работата, която ви изхабява – задачи, които
са били релевантни в миналото, но не и сега, задачи, които могат да се
делегират;
• Непрекъснатото търсене на начини за поддържане на чувството за
неотложност;
• Опортюнистично възползване от нови ситуации, за да стартирате новата
вълна на промяната;
• Както винаги: “Покажи им, покажи им, покажи им!”.
• След първата група скорошни победи усилието за промяна ще има посока и
ще е набрало инерция. В успешните ситуации хората стъпват на тази
инерция, за да направят визията реалност, като поддържат неотложността
висока, а чувството на фалшива гордост е притъпено, като елиминират
ненужната, изтощителната и снижаващата духа работа и като не обявяват
преждевременно победа.
Какво не върши работа?
• Разработване на безкомпромисен четиригодишен план (бъдете поопортюнистични);
• Убеждаването, че сте приключили, когато всъщност не сте го направили;
• Убеждаването, че можете да свършите работата, без да конфронтирате някои
от по-дълбоко вкоренените бюрократични и политически поведения;
• Работата под такава голяма пара, че да рухнете физически и емоционално
(или да пожертвате личния си живот извън работното място).
• Най-добрият начин да се справите с проблема на претовареността е със
съзнателни усилия колкото се може по-рано в процеса да предвидите
проблема, вместо той внезапно да експлодира в лицето ви. Елиминирате
проектите, към които сте силно привързан, но те не допринасят за промяната,
а въпреки това изсмукват време и пари.
12
Направете промяната устойчива
Уверете се, че промените са вкоренени в самата култура на организацията, така че
новият начин на вършене на нещата да е устойчив.
Какво върши работа?
• Да не спирате на седмата стъпка – не сте приключили, докато промените не
пуснат корени;
• Използване на организацията на новите служители, за да показвате
убедително на новонаетите от какво се интересува организацията;
• Използване на процеса за издигане в кариерата, за да назначавате на
влиятелни и видими позиции хора, които действат съобразно новите норми;
• Многократно разказване на живи истории за новата организация, какво прави
и защо има успех;
• Гарантирането, че имате приемственост на поведението и резултатите, които
подпомагат новата култура на расте.
• Традицията е мощна сила. Скоковете в бъдещето могат да се хлъзнат
обратно към миналото. Поддържаме промяната, като създаваме нова,
подкрепяща и достатъчно силна организационна култура. Подходящата
култура дава корени на новите начини на действие. Тя поддържа
функционирането на революционната технология, глобализираната
организация, новаторската стратегия или по-ефективните процеси, за да се
превърнете в победител.
• Културата е сложно понятие. За нашите цели тук тя означава нормите на
поведение и общите ценности в група от хора. Тя е набор от общи разбирания
за онова, което се цени и какъв би трябвало да начинът на действие. Добра
проверка на това, дали нещо е вкоренено в културата, е дали колегите ни, без
всъщност да се замислят, откриват начина да ни набутат отново в груповите
норми, когато се отклоним. Ключът са колегите, т.е. Груповата дейност, и без
всъщност да се замислят, което означава поведение с корени, които са подълбоки от рационалната мисъл.
Какво не върши работа?
• Разчитането на шеф, на системата за заплащане или нещо друга, различно от
културата, за да поддържат промяната;
• Опити да промените културата като първа стъпка в процеса на
трансформация.
• Културата се променя истински, едва когато е демонстрирано, че новият
начин на вършене на нещата е успешен за някакъв минимален период от
време. Опитите да промените нормите и ценностите, преди да сте създали
нов начин на действие, не работят. Възможно е визията да говори за нова
култура. Можете да създавате нови поведения, които отразяват желаната
култура. Те обаче няма да станат норми, няма да се установят преди самия
край на процеса.
• “Примерът не е основното нещо, което влияе върху другите. Основното е
успеха.” Алберт Швайцер
Най-често допускани грешки
• Допускане на твърде голямо самодоволство
13
• Пропуск при създаване на достатъчно мощна управляваща коалиция
• Недооценяване силата на визията
• Не комуникиране на визията като фактор
• Допускане на грешки, блокиращи визията
• Пропуск при създаване на краткосрочни победи
• Обявяване на победата твърде скоро
• Пропуск при твърдото установяване на промените в корпоративната култура
Последствията
• Новата стратегия няма да е имплементирана добре
• Придобиването няма да постигне очакваната синергия
• Реинженеринга ще отнеме твърде много време и ще струва твърде скъпо
• Програмите по качество няма да дадат очакваните резултати
• Последствията
Организационно развитие като промяна
До тук бяха обсъдени проблемите на индивида и групата. Има още едно ниво –
организационното. На него се обсъжда концепцията за организационното развитие.
Организационно развитие - „дълговременна работа по усъвършенстване на
процесите на решаване на проблемите чрез по-ефективно регулиране на основните
принципи на изграждане на организацията.
Организационното развитие се извършва с помощта на: промяна на
организационната култура; с използване на инициатори на промените; с използване
на теория и технология на организационното поведение, включително моделиране,
симулация и изследване на действията.
Процес на решаване на проблемите – оценка и вземане на решения относно
възможностите и опасностите в околната среда.
Усъвършенстване на процесите на обновяване предлагане, създаване и
контролиране на процесите, даващи възможност на организациите да са
жизнеспособни и да се приспособят към новите условия, като решат проблемите си
и извлекат уроци от своя опит. Така се избягва организационната криза и се създава
управленчески климат, който способства за приспособяването и иновациите.
Организационна култура (свързана със социалната система на организацията):
преобладаващите норми на поведение, чувства, отношения и ценности на хората,
работещи в организацията.
Оказва определящо въздействие на всекидневното взаимодействие на всички
сътрудници и ръководители. Всички организации се характеризират с култура, която
може да се класифицира и опише с различните параметри, например със стила на
управление, отношението към хората, вниманието към клиента, грижата за
качеството, вниманието към иновациите и т.н.
Съвместно регулиране на културата – участие на подчинените във управленските
въздействия на културата. Тези промени не са изключително право на висшето
ръководство. Става замяна на едностранните действия на йерархичната върхушка с
14
действия на подчинените в областта на поставянето на диагноза и препоръчването
на изменения в културата на организацията.
Формални работни групи главен обект на дейността по организационното развитие.
Подобна група се състои от ръководителя и неговите подчинени.
Агент (инициатор) на изменения (или катализатор), използва се за да:
• (а) застави различни хора в организацията да обърнат внимание на такива
въпроси, като отношение към разните аспекти на организацията и
управлението;
• (б) определи какво, пречи да се изпълни работата и как може да се работи поефективно.
Изследване чрез действие - базов модел на изследване, приложим в болшинството
действия за организационно развитие. Този метод се състои от следните етапи:
• Диагноза на състоянията на организацията или нейните подразделения с
помощта на събиране на данни, интервюта, попълване на въпросници,
наблюдения и изучаване на документите на организацията.
• Огласяване на тези данни пред различните членове на организацията.
• Вземане на решения за План за действие според получените данни.
• Реализация на плановете за действие.
• Оценка на реализацията на плановете за действие с помощта на събирането,
анализа и оценката на данните и повторение на същия цикъл.
Предпоставки и ценности на организационното развитие
Те се отнасят към: хората като индивиди, хората като лидери и членове на групи,
хората като членове на организацията.
Хората като индивиди
Счита се, че хората се стремят към лично израстване в социален план и към
удовлетворяване на своите висши потребности, ако обкръжаващите условия ги
поддържат и стимулират.
Хората в групите и лидерство
Работната група и нейната неформална структура влияят съществено на
удовлетвореността и компетентността на нейните членове. Негативните
взаимоотношения и чувства в групата влошават възможностите за разрешаване на
проблеми пораждат конфликти.
Лидерът на групата е основен фактор за повишаване на ефективността на групата.
Хората и организациите
• Счита се, че отношенията и поведението на хората в организациите се
намират под силното влияние на стила на лидера и климата на висшите нива
на ръководство.
• Доверието, подкрепата, откритостта и колективната работа оказва влияние на
стила на ръководителите на по-ниските нива на йерархията и се отразяват на
подчинените им. Недоверието, политическите борби и отсъствието на
сътрудничество се разпространява нагоре и надолу, въздействайки на
отношенията и взаимодействията на всички нива.
15
• Силовата победа на едната страна и поражението на другата в конфликта, не
е благоприятно решение на организационните проблеми.
• Промените в културата са бавни и изискват много време.
• Промените във работата на организациите изискват съответните промени в
подсистемите за оценка, възнаграждение, повишаване на квалификацията,
подбора на кадрите, постановката на задачите и комуникациите — накратко,
цялата система на човешките ресурси.
Участие в организационното развитие
• Диагностични мерки.
• Мерки по използване на резултатите от изследванията.
• Мерки за обучение и повишаване на квалификацията.
• Мерки за изменение на техноструктурите или структурите.
• Консултиране по груповите процеси
• Мерки за формиране на групи.
• Мерки по междугрупово взаимодействие:
Хора, заемащи ключови постове в организацията, трябва да участват в
диагностичните мерки.
Привличане на консултанти
Ръководителите от по-високите нива трябва да поддържат програмата за
развитие.
Участниците трябва да са убедени в неотложността и важността на
програмата.
Трябва да се използва моделът на действие.
Работните групи трябва да участват наравно с ръководителите.
Всички членове н организацията трябва да са въвлечени в промените.
Управлението на процеса на промяна трябва да се осъществява ефективно.
Ефективност на организационната промяна
Към организационните промени следва да се прилага ситуационен подход. Няма
най-добър начин за правене на промени. Трябва да се извличат поуки от практиката.
Природа на организационните промени
• Промените касаят цялата организация. Те са съществени изменения на
структури, функции, процеси, ресурси и т.н.
• Промените са промяна на една или повече променливи в организацията
(структура, задачи, технологии и човешки фактори).
• Приемайки такива решения, ръководството е активно или реагиращо.
• Промените касаят: цели, структура, технологии и задачи, хора.
Привличане на служителите за управление на промените
• Разпределяне на пълномощията – участие на служителите в управлението
• Едностранни действия
16
• Делегиране на права и власт
• Преодоляване на съпротивата на промените, (Фиг. 13).
ЕДНОСТРАННИ ДЕЙСТВИЯ
(Пълно запазване на пълномощията
от висшето ръководство)
ДЕЛЕГИРАНЕ НА ПЪЛНОМОЩИЯ
(Пълно делегиране на пълномощия
на по-долните нива)
РАЗПРЕДЕЛЯНЕ НА ПЪЛНОМОЩИЯТА
(Намиране на баланс между ръководството и починените)
Фиг. 1: Разпределение на пълномощия за управление на промените.
Методи за управление на организационните промените
• Натиск и подтикване.
• Посредничество и преориентация
• Диагностика и осъзнаване
• Намиране на решение и приемане на задължения за реализацията му
• Експериментиране, моделиране и разкриване на действащите фактори
• Подкрепа и постигане на съгласие за промяната, (Фиг. 14).
• Присъединяване на хората към инициативите.
• Маневриране
• Принуждаване и заплаха за освобождаване от работа.
17
Подтикване към действия Посредничество на висше
ниво на ръководство
Преориентиране към
вътрешните проблеми
Диагностика на
проблемната област
Осъзнаване на
конкретните проблеми Намиране на ново решение
Поемане на задължения за
нов курс на развитие
Експериментиране с
новите решения
Разкриване на резултатите
Подкрепа поради
получаване на
положителни резултати
Приемане на новите
методи
Оказване на натиск от
висшето ръководство
Фиг. 2: Модел на успешно провеждане на организационни промени.2
18
Причини за съпротива на промените
(а) неопределеност; (б) усещане за загуба; (в) очакване за влошаване на
положението / обстановката.
• Привличане на подчинените към вземането на решения за промяната.
• Подпомагане и облекчаване на прехода.
• Преговаряне за приемане на новостите.
Преодоляване на съпротивата на промените
(Таблица 9)
• Открито обсъждане и разпространени на информация.
Таблица 1:Тактики за преодоляване на съпротивата на промените
Тактика Препоръка Плюс Минус
Открито
обсъждане и
разпространени
на информация.
При съпротивление
основано на
отсъствие на
информация или
при неточна
информация и
анализ.
Може да помогне за
получаване на
съгласие за промени
от страна на хората,
когато ги убедят.
Може да трябва
много време, ако в
процеса са
въвлечени много
хора.
Привличане на
подчинените към
вземането на
решения за
промяната.
В ситуации, където
инициаторът няма
необходимата
информация за
разработките
новостите и където
другите имат
значителни
възможности за
съпротива.
Може да помогне на
хората да осъзнаят
необходимостта от
провеждане на
промени и техните
задължения да
помогнат за това.
Може да интегрира
наличната
информация за
съставяне на план
за иновации.
Може да поиска
много време и да
доведе до грешки в
провеждането на
промените.
Подпомагане и
облекчаване на
прехода.
За случаите, когато
се работи с хора,
оказващи
съпротивление
поради страх пред
поява на лични
проблеми.
Оптимална тактика
за решаване на
лични проблеми.
Може да отнеме
много време, струва
скъпо и може да не
помогне.
19
Преговаряне за
приемане на
новостите.
В ситуации, където
един човек или
група явно губи при
въвеждането на
новостите и където
има съществени
възможности за
оказване на
съпротивление.
Може да се избегне
сравнително леко
основната
съпротива.
В много случаи може
да се окаже
прекалено скъпо и
може да настрои
други да се стремят
към съгласие с
уговорки.
Присъединяване
на хората към
инициативите.
За специфични
ситуации, в които
другите тактики са
свързани с твърде
големи разходи или
въобще са
неосъществими
Може да помогне да
се намери
поддръжка за
провеждането на
промени (но помалки от тези с
участие на хората


Може да създаде
проблеми ако хората
не приемат
присъединяването.
Маневриране. В ситуации, където
друга тактика е
неефективна или
твърде скъпа.
Може да е
сравнително бързо
действащо и евтино
решение на
проблема със
съпротивата.
Инициаторите могат
да се лишат от
доверието към тях,
което може да
доведе до поява на
други проблеми.
Принуждаване и
заплаха от
освобождаване от
работа.
За ситуации,
където е
необходима
бързина и където
инициаторът на
промените има
значителна власт.
Може бързо да се
преодолее всеки вид
съпротива.
Тактика, която може
да създаде в хората
враждебно
отношение към
инициатора на
промените.
релевантен

уместен, съответен, приложим, от практическо значение, значим, важен, свързан (с даден въпрос).

опортюнизъм

приспособленчество, безпринципност
приспособяване към условията на момента без оглед на по-далечното бъдеще

инкорпориране

І. 1. (англ.) включвам (в състава на), обединявам съединявам (се), комбинирам (се), съчетавам (се) 2. смесвам (се), сливам (се) (със) 3. юр. регистрирам, узаконявам (предприятие, дружество, фирма) 4. образувам корпорация 5. приемам за член, включвам (в числото на членовете) 6. въплъщавам, излагам, изразявам (мисли и пр. -в статия и пр.) II. (към) съединен, обединен Закупуване и инкорпориране на допълнителна функционалност към съществувщ модул за регистрация.